Donald Berwickile, ühele meditsiinilise kvaliteedi parandamise valdkonna hiiglastele, omistatakse sageli fraasi „Iga süsteem on tulemuste saavutamiseks ideaalselt loodud. Olen tänulik Anna Reichi selle ütluse ajaloo uurimiseks. Nagu ikka, on ajalugu veidi „keerulisem“ ja on ideede destilleerimine mitmest inimesest.
See tõsiasi ei tohiks aga tegelikult üllatusena tulla. Need meist, kes on lapsi või isegi koera kasvatanud, mõistavad seda. Stiimulid on olulised ja need tuleb süsteemi sisse ehitada. Mis tegelikult üllatav on, on see, et „eksperdid”, kellele nii suur osa meie elust on usaldatud, eriti tervishoius, mõistavad seda fakti nii halvasti.
Teeme „põhjuste analüüsi“, miks „eksperdid“ näivad olevat tervise ja tervishoiu osas nii palju valesti teinud. Kui me küsimusele lähemale jõuame, jõuame lõpuks vastuseni, et „eksperdid“ ei saa tegelikult aru, kuidas tervishoiusüsteem toimib. Nad ei saa sellest aru, sest neil puuduvad teadmised, mis võimaldaksid neil eristada „lihtsalt keerulist“ „tõeliselt keerulisest“. Nad ei mõista seda, sest nende haridus selles valdkonnas oli puudulik. Ma tean... Olin oma karjääri mingil hetkel üks neist „ekspertidest“. Kirjeldasin omaenda ilmutust selles... Brownstone'i essee samuti mitu Alamühik postitusi.
Lisaks kliinilisele karjäärile okulofatsiaalse rekonstruktiivkirurgia alal oli mul ka „varikarjäär“ ja juhtisin suure tertsiaarse ravi meditsiinikeskuse kvaliteedi parandamise programmi. Rakendasime tervishoius statistilise kvaliteedikontrolli meetodeid ja meil oli hämmastavat edu. Kuid meil oli ka süngeid ebaõnnestumisi ja see oli hämmastav. Alles siis, kui ma lugesin Käesoleva artikli David Snowdeni ja Mary Boone'i poolt sain aru, mis puudu oli.
Lõpeta see, mida sa teed, ja järgi artikli hüperlinki, et sa mõistaksid selle essee alust. Kui sa seda teha ei saa, siis järgi sellest 3-minutilise YouTube'i video mis selgitab erinevust lihtsalt keeruline ja tõeliselt keeruline.
Mulle sai selgeks, et kui me rakendasime statistilise kvaliteedikontrolli meetodit probleemidele, mis olid lihtsalt keeruline, meil läks väga hästi. Kui aga proovisime sama teha nende probleemidega, mis olid tõeliselt keeruline, me ebaõnnestusime täielikult. Me vajasime erinev tööriistakomplekt nende jaoks ja me pidime seda ära tundma tekkiv kord kus probleemi elemendid toimisid koos viisil, mida oli raske või isegi võimatu ette teada. Ühe elemendi muutmine häiriks protsessi ja tekitaks probleemis muid ettenägematuid adaptiivseid muutusi.
Kompleksses adaptiivses süsteemis on „tervik tegelikult midagi enamat kui osade summa“. Püüded süsteemi meie arusaamadega kohandada peaks töö (kui tegelikkuses see üldse ei toiminud) viis lõpliku läbikukkumiseni. Me teaksime „vastust“ alles siis, kui oleksime probleemi lahendanud! See on muidugi vastuvõetamatu sellele, kes on aastaid teaduslikku meetodit õppinud.
koos tõeliselt keeruline or kuri probleeme Ritteli ja Webberi kirjeldatud, ei saa me realistlikult sõnastada ühe hüpoteesi ja seda tohutu suure tõenäosusega testida tõrkekindel pingutust. Peame sõnastama mitu ohutu rikke korral hüpoteesid ebaõnnestumisena ja konstruktiivne vastus sellele on oluline kohale jõudma optimaalne vastus probleemile.
See „konstruktiivselt muutuva kursi“ seeria on aluseks kontseptsioonile, mida Peter Simsi kirjeldatud artiklis Väikesed panused: kuidas väikestest avastustest sünnivad läbimurdelised ideed. see ebaõnnestumise omaksvõtt on täiesti vastupidine tervishoiutöötajatele, kes on harjunud eduga. Katastroofilise ebaõnnestumise vältimiseks tuleb õppida ära tundma ja ootama väikeseid ebaõnnestumisi ning neist kasu lõikama. See on ainus viis optimaalse tulemuse saavutamiseks.
. prognoositavuse horisont alates Keerulises adaptiivses süsteemis tekkiv kord on väga lühike. Tuleb teha muudatusi lennult, suunata ressursse toimivasse ja seejärel peatada ja kohaneda kui see enam ei tööta. Keerukusteaduse terminoloogias peame suurendama positiivseid atraktoreid ja summutama negatiivseid.
Kui me lõpuks tegime tunnistama millised probleemid olid tõeliselt keeruline ja rakendasime õigeid tööriistu, olime edukad. Selle kirjutamise hetkel tundub see nii ilmselgelt lihtne! Tervise ja tervishoiu parandamiseks peame mõistma tekkivat korda, suurendama positiivseid ligitõmbavusi ja summutama negatiivseid ning tegema teel kohandusi, et pidevalt paremaks saada! Miks on siis nii palju negatiivsust, mida muuta?
Katsetamine osa See äratundmine teistega on keeruline. Ideede muutmine, eriti arstide ja haigla administraatoritega, võib olla äärmiselt keeruline. Muutuste omaksvõtmine võib sageli olla professionaalselt ähvardav. Arusaam, et on aastaid valel redelil roninud, hirmutab mõnda inimest ja takistab neil aktsepteerimast midagi, mis võib olla ilmselgelt õige.
Need, kes on pikalt ja kõvasti tööd teinud, et jõuda sinna, kus nad on, ei pruugi tahta sellest positsioonist loobuda, isegi kui see on ühiskonnale kahjulik. Teiste jaoks on lihtsalt lihtsam puitu raiuda kui kirvest teritada... või jumal hoidku, mootorsaag hankida! Edukas muutuste tegija peab juhtile osutama, kuidas liikuda külgsuunas selle uue optimumi poole, ega tohi vihjata, et ainus samm on alustada otsast peale või loovutada oma juhipositsioon teistele.
Kahjuks seisame silmitsi monumentaalsete väljakutsetega, mis tulenevad veel ühest allikast. Kompleksse adaptiivse süsteemi fundamentaalne olemus, tekkiv kord, lendab vastu neid, kes tahavad korda kehtestama. Nad usuvad, et teavad, kuidas asjad peaksid toimima, ja ei taha näha, et see oli viga! Lisaks on mõned agendid või agentide rühmad, kellel on probleem oma OrganisatsioonikultuurNeed kaks väljakutset – tekkiv kord ja organisatsioonikultuur – võivad tekitada plahvatusohtliku segu.
Dave Logan, minu mentor USC ärikoolis, näitas 10 aasta pikkuse empiirilise uurimistöö abil, et Organisatsioonikultuur on organisatsiooni tulemuslikkuse peamine määrajaTa leidis organisatsioonides 5 kultuuritaset:
Dave ja mina avaldasime hiljem agendipõhine mudel Organisatsioonikultuuri („ühisele ajaloole, põhiväärtustele, eesmärgile ja tulevikule tuginev konstruktiivse kohanemise muster ja võimekus, mida vaadeldakse mitmekesistest vaatenurkadest“) ja organisatsiooni tulemuslikkuse vahelise seose visualiseerimine.
Dave ja tema kaasautorid leidsid, et praktiliselt kõik arstid, juristid ja ülikooliprofessorid on 3. kultuuristaadiumis luustunud (kivistunud?):
Spetsialistid lõpetavad tavaliselt kolmandas etapis. Advokaate, raamatupidajaid, arste, maaklereid, müügiinimesi, professoreid ja isegi vaimulikke hinnatakse nende teadmiste ja tegude põhjal ning need mõõdikud on kolmanda etapi tunnusjooned. „Meeskonnad” tähendavad sel hetkel staari ja toetavat koosseisu – kirurg ja õed, vanemadvokaat ja kaaslased, vaimulik ja diakonid, professor ja praktikante..
Tüüpiline õppejõudude koosolek näitab kolmanda etapi piiranguid. Üks professor teise järel annab oma arvamuse ja ütleb, mida tema arvates tuleks teha. Tulemuseks on see, et enamik haridusprogramme näeb välja selline, nagu oleks need kavandanud komisjon – sest nad ongi. Tudengid küsivad sageli, kas õppejõud kunagi omavahel suhtlevad, ja vastus on „mitte sageli” – vähemalt mitte olulistel teemadel.
Just need inimesed, keda on vaja tervise ja tervishoiu valdkonnas muudatuste tegemiseks, eriti tervishoiutöötajate koolituse osas, omavad kõige vähem tõenäoliselt selleks stiimulit.
Lubage mul tuua teile näide organisatsioonikultuuri ja tekkiva korra kokkupuutepunktist minu enda kliinilise meditsiini valdkonnast, okulofakiaalsest kirurgiast. 45 aasta jooksul pärast kliinilise praktika lõpetamist on toimunud monumentaalsed muutused. Kui suur osa minu pingutustest oli suunatud raske trauma saanud patsientide ravile, siis nüüd on väga vähesed okulofakiaalsed kirurgid (eriti need, kes on just praktika lõpetanud) huvitatud nende probleemidega tegelemisest. Hüvitised on madalad või puuduvad üldse ja vastutus tohutu.
CMS-i arvustused nõuavad aastaid tagasi makstud kirurgiliste tasude tagasimaksmist, kuna neid hinnatakse nüüd tagasiulatuvalt tänapäeva reeglite, mitte operatsiooni tegemise ajal kehtinud reeglite alusel. Lisaks sellele on kogu nihe ... arst et pakkuja, Joseph Varon oma suurepärases essees nii kõnekalt kataloogis: „Meditsiini kadunud kutsumus: kutsumusest kaubaks,„on oma ränga mõju avaldanud. Soovitan teil kõigil seda lugeda.“ Oleme võimendanud negatiivseid atraktoreid ja summutanud positiivseid!
Selle tohutu apsaka ja stiimulite ümberpööramise tõttu on Emergent Order toonud kaasa täieliku muutuse täiesti esteetiliste protseduuride suunas: kosmeetiline kirurgia, laserlihvimine, täitesüstid ja kosmeetiline Botox™. Minu ala parimad ja säravamad ei püüa enam aidata kannatajaid, vaid tervendada juba terveid!
Kas see kõik on siis raha küsimus? Kaugel sellest. Drive: üllatav tõde selle kohta, mis meid motiveerib, Dan Pink toob välja kolm asja, mis on motivatsiooni puhul kesksel kohal:
- Autonoomia
- Meisterlikkus
- Eesmärk
Need on kolm asja, mis on meditsiinist süstemaatiliselt välja kistud. Arstidel on vähe sõnaõigust selles, mis nendega juhtub. Neil on vähe sõnaõigust otsuste tegemisel selle kohta, kuidas nad oma praktikat teevad. Tipptasemel ei tehta vahet. Paljude administraatorite, nii ettevõtete kui ka akadeemiliste ametnike jaoks on personal nagu elekter. Nad on lihtsalt kehad, kes täidavad ametijuhendit.
Veelgi hullem on see, et altruistlikku eesmärki naeruvääristatakse sageli, kuna lõpptulemus on esikohal. „Pole raha, pole missiooni” on üks eelistatud vastus kõigile, kes väidavad vastupidist. Paljude arstide jaoks on ainus asi, mis alles jääb, rahaline tasu. Kas on ime, et rahaline tasu on selles elukutses endiselt „atraktiivseks” teguriks?
Kuidas me seda parandame keeruline Olukord? Imelist lahendust pole. Selleni jõudmiseks kulus aastakümneid. Kuid üks on kindel: selle keerulise ja adaptiivse süsteemi, milleks on tervishoid, kurja probleemi lahendamiseks peame rakendama keerukuse tööriistu ning esimene asi on tervishoiutöötajate hariduse parandamine.
Tervishoiuvaldkonnas tööle asumiseks ja edasijõudmiseks peame väärtustama kriitilist mõtlemist, julgust, juhtimisoskusi, eetikat ja moraalset vastutust, aga ka STEM-i valdkonna tipptaset. Kõik need omadused peavad olema... väga varakult kasvatatud, ammu enne kutsekooli. Ideaalis peaks aktiivne kasupereelu algama põhikoolis.
Me peame edasi andma mitte ainult akadeemilist teooriat, vaid ka töövahendid et luua tõeline Praktikakogukond pakkuda sotsiaalseid tugivõrgustikke, mida tervishoiutöötajad vajavad ainulaadsete väljakutsetega toimetulekuks. Kutseõppeasutustes õppimisele kuluva aja rangete piirangute tõttu on see protsess peab alustama ja olema suures osas lõpule viidud enne, kui tervishoiutöötajad alustavad oma kliinilist koolitust kutsekoolis.
See on radikaalne muutus praegusest olukorrast. Ma võin meenutada ainult ühte õppeasutust, Hillsdale'i kolledž, millel on nii vertikaalne (põlvkondadeülene) kui ka horisontaalne (valdkondadeülene) haare, et saavutada edu. Neil on juba olemas missioonilause „Mõtete arendamine ja südamete parandamine“, mis hõlmab kriitiline mõtlemine, julgus, juhiomadused, eetika ja moraalne vastutus.
Olen isiklikult näinud Hillsdale'is bakalaureuseõppe lõpetanud meditsiinitudengite taset ja see on erakordne. Kuid isegi see erakordne haridus ei valmista tudengeid ette ainulaadseteks ja kohati metsikuteks kogemusteks, millega nad silmitsi seisavad. ärkasin tänapäeva meditsiinihariduse valdkonnad. Nad vajavad sotsiaalset tugivõrgustikku, mis on tõeline Praktikakogukond saab pakkuda. Tulevastel üliõpilastel on vaja juhiseid, kuidas liituda või kui see pole võimalik, kuidas ise oma luua.
Lõppkokkuvõttes peame reformima Ameerika Meditsiinikolledžite Assotsiatsiooni (AAMC) ja selle rakendusteenistuse (AMCAS) haaret meditsiinihariduse üle. Kogu see protsess väärib NIH-i uurimist, kuna see on tervise tuleviku jaoks üldiselt kriitilise tähtsusega. Mitmed pilootprojektid („Väikesed panused“) ja meetodite sagedane ajakohastamine („Positiivsete atraktorite suurendamine ja negatiivsete atraktorite summutamine“) sobivad keeruka adaptiivse süsteemi jaoks. Mõned meetodid võivad toimida maapiirkondades, teised linnades või muudes allüksustes, mida veel isegi ei mõisteta.
Kõige olulisem on sellega kohe alustada.
