Miks organisatsioonid ja ettevõtted surevad, samal ajal kui linnad näivad edasi elavat? Miks Lääne-Rooma impeerium lõppes aastal 476 pKr, samal ajal kui idapoolne vaste kestis veel peaaegu 1,000 aastat?
Kuigi mõlemad impeeriumid langesid, on paljud linnad mõlemas püsinud tänapäevani. Miks?
Kuigi vastustele saab läheneda mitmel tasandil: kosmoloogilisel, teoloogilisel, füüsilisel, poliitilisel jne, keskendub see essee ainult sotsiaalsele tasandile, mida me saame käegakatsutavalt kogeda ja võimalik, et mõjutada.
Organismide, ettevõtete, organisatsioonide ja linnade eluiga on selles artiklis põhjalikult ja väga loetavalt käsitletud. Skaala: Elu, kasvu ja surma universaalsed seadused organismides, linnades ja ettevõtetesGeoffrey West arvustab tehtud tööd. Santa Fe Instituut uurides allomeetriline skaleerimisvõrrand mis seob energiakasutuse elueaga. Organismid ja ettevõtted skaleeruvad „sublineaarselt“: organismid massi põhjal ja ettevõtted, mis põhinevad mastaabisäästul ja kasumil. Linnad seevastu skaleeruvad „supralineaarselt“, lähtudes rahvaarvust ning väärtustades innovatsiooni ja ideede loomist. Mittetulundusühingud näivad järgivat ebamäärast ja paindlikku vahepealset mustrit, mis vajab veel põhjalikumat uurimist.
Mõiste Entroopia on laiendatud algsest energiaülekande kadumise kontseptsioonist juhuslikkuse, ebamäärasuse ja korratuse hõlmamiseni mitmes süsteemis: statistiline mehaanika, info, otsuste tegemine, sotsiaalsed süsteemid ja organisatsioonid. Organisatsiooni jätkusuutlikkus sõltub antud organisatsiooni võimest leevendada sellise entroopia mõjusid.
Suletud süsteemis entroopia suureneb alati ja on pöördumatu. Jia ja Wang rõhutavad, et organisatsiooni pingutus entroopia mõjude leevendamiseks sõltub liikmete võimest seda isiklikult leevendada. Nad soovitavad neljamõõtmelist kontrollimudelit:
- Suurendada õppimist, avades nii üksikisiku kui ka seega organisatsiooni uutele ideedele.
- Keskendu teadlikult eesmärkidele.
- Ole avatud konstruktiivsetele muutustele.
- Mõista, et teatud määral on vaja riske võtta.
Viimaste aastate jooksul olen kogenud mitme minu jaoks olulise organisatsiooni „surma“. Kuigi ma ei jõudnud kunagi Kotkaskautide auastmeni (peatusin eelviimasel tasemel ehk Eluskautidena), mängisid Ameerika Skaudid minu nooruses olulist rolli. Veetsin oma bakalaureuseõppe kolmanda aasta organisatsioonis, mis hõlbustas Ameerika üliõpilaste õpinguid Viini Ülikoolis. See oli uskumatu elumuutev kogemus (minu tulevane naine oli samuti üliõpilane), aga kõige eredamalt mäletan ma seda, kuidas paljud väga erineva elukogemusega üliõpilased suutsid kokku tulla ja luua peaaegu orgaanilise sideme.
Minu tööelu iseloomustas osalemine kahes organisatsioonis, millel oli sarnane võime ühendada inimesi millekski suuremaks kui nemad ise. Üks oli haigla, mis tõusis kümne aasta jooksul pealtnäha tavalisest kogukonnahaiglast suureks meditsiinikeskuseks. Olin seal töötanud kirurgiatehniku, meditsiinitudengi ja internina ning lõpetasin oftalmoloogia juhatajana ja valitud personaliülemana. Teine oli erialade ühing, mis pühendas oma jõupingutused esmaklassilise haridusprogrammi loomisele kogu Ameerika Ühendriikidele ja Kanadale.
Osalesin meditsiinijuhtimise magistriõppes ühes suures ärikoolis, kus õppisin palju sellest, mis on kujundanud selle essee aluseks olevad kontseptsioonid. Lõpuks olime mina, mu naine ja lapsed üle 30 aasta Vaimuga täidetud kiriku liikmed, millest kasvas välja vaimne jõud, mis sõna otseses mõttes levis üle kogu maailma.
Kõigil neil organisatsioonidel oli ühine joon: Nad olid oluliselt enamat kui osade summa. Neil kõigil oli „üllas eesmärk“, mis innustas osalejaid oma pingutusi pingutama ja mõjutama maailma, milles nad tegutsesid. Ometi lühikese aja jooksul nad kõik kas mandusid või varisesid sootuks. Miks?
In Drive: üllatav tõde selle kohta, mis meid motiveeribDan Pink selgitab, et raha ei ole peamine motivaator, nagu paljud seda peavad. Selle asemel on kõige tõhusamad motivaatorid: sügavalt inimlik vajadus suunata oma elu, õppida ja luua uusi asju ning teha paremini nii iseenda kui ka oma maailma heaks. Autonoomia, meisterlikkus ja Eesmärk on palju võimsamad energiaallikad kui rahaline kasu iseenesest.
Warren Bennis, „akadeemilise juhtimise uuringute isa“, oli mentoriks Dave Loganile, minu enda mentorile USC ärikoolis. Hõimude juhtimises: looduslike rühmade ärakasutamine eduka organisatsiooni loomiseksLogan ja tema kaasautorid kirjeldasid enam kui kümne aasta pikkuse empiirilise uuringu tulemusi kriitilise rolli kohta Organisatsioonikultuur näidendeid organisatsioonilise tulemuslikkuse teemal. Logan ja mina laiendasime organisatsioonikultuuri definitsiooni Edgar Schein kellelegi: “Konstruktiivse kohanemise muster ja võimekus, mis põhineb ühisel ajalool, põhiväärtustel, eesmärgil ja tulevikus, mida vaadeldakse mitmekesiste vaatenurkade kaudu.
Organisatsioonikultuur on Meem ja seda levitatakse organisatsiooni kaudu verbaalse ja mitteverbaalse suhtluse teel. Meemina muudab see nii uskumusi kui ka käitumist. See tekitab teadliku või alateadliku soovi levida organisatsiooni teistele liikmetele.
Kuigi kultuurimeem võib organisatsiooni tugevalt mõjutada, ei ole see muutumatu. Välised ja sisemised survetegurid ning vastumeemid võivad selle mõju muuta või kustutada.
In Hõimude juhtkond, Logan ja tema kaasautorid kirjeldasid organisatsioonikultuuri viit taset koos selle taseme organisatsioonide käitumise kirjelduse ja vastava tunnuslausega:
Kõik organisatsioonid, mida ma isiklikult kogesin ja mida eespool kirjeldasin, olid saavutanud 5. taseme või kõrge 4. taseme kultuuri, kuid ei suutnud seda säilitada. Nad kas muudeti teisteks üksusteks, mis ei suutnud säilitada oma „üllast eesmärki“ või lakkasid täielikult eksisteerimast. Enamasti ei suutnud nad säilitada vajalikku tasakaalu „jagatud“ komponentide vahel („ajalugu, põhiväärtused, eesmärk ja tulevik) ja „vaatenurkade mitmekesisus. Mõned keskendusid oma „tootele” liiga palju ressursse ja aega, kuid unustasid oma toote loomisele piisavalt aega kulutada. kultuur. Teistel juhtudel unustas juhtkond liikmetega vestluse pidamise ja nende murede kuulamise olulisuse. Nad unustasid oma „kliendi“.
Seda punkti uuris Josh Stylman hiljuti Brownstone'i artiklis: „Kuidas spetsialiseerumine võimaldab süsteemset kurjustStylmani essees on tehtud palju olulisi tähelepanekuid – liiga palju, et neid siin loetleda –, aga kõige enam hämmastas mind tema seisukoht, et spetsialiseerumine varjab isegi kõige teravamate inimeste tähelepanu suurele pildile. Juhid võivad kergesti unustada organisatsioonikultuuri kui ühe oma peamise mure. Nad võivad muutuda nii hõivatuks puude raiumisega, et unustavad kirvest teritada.
Organisatsioonikultuur on ülioluline, kuna see on vahend organisatsioonilise entroopia paratamatu leviku vastu võitlemiseks. Organisatsioonikultuuri peetakse sageli enesestmõistetavaks ja eeldatakse, et see on alati olemas. Miski ei saaks olla tõest kaugemal. Kuigi organisatsioonikultuuri edendamine nõuab pingutusi, võib see väga kiiresti kaduda ja kui see on kadunud, on seda palju raskem taastada. Siiski on olemas spetsiifilised vahendid nii selle edendamiseks kui ka kaitsmiseks. Näideteks on: tulevikule orienteeritud keele kasutamine suhtluses, isiklik vastutus „kolmikide” abil, „struktuuriliste aukude” sulgemine teabe mitmekesisuse suurendamiseks ja maatriksipõhine organisatsiooniline struktuur keskse ja kodarliku suhte asemel.
Kuigi organisatsioonijuhtidel on selles protsessis oluline roll, on nende peamine panus lihtsustamise, mitte rakendamineOrganisatsioonikultuur on tekkima protsess. See peab olema autentne ja lahutamatu omadus kõigil tasanditel, mitte ainult kõrgemal juhtkonnal.
Meie praeguse olukorra jaoks on olulisi õppetunde, kui püüame rakendada poliitilisel areenil ja meditsiinivabaduse liikumises saavutatud edusamme. Näide traditsioonist Pärastlõunane tee Santa Fe Instituudis on eriti oluline tekkiva ja autentse organisatsioonikultuuri soodustamise seisukohast. See on suhteliselt lihtne ja ressursse mitte koormav, kuid samas äärmiselt võimas.
See „formaliseeritud mitteametlik kogunemine“ võimaldab erinevate valdkondade inimestel jagada oma teadmisi ja luua võrgustikke kolleegidega, kes ei pruugi olla nende enda erialasest võrgustikust. Brownstone'i kirjanike grupp Teine näide on Zoomi kohtumine, mis pakub liikmetele platvormi laialdaseks teadmiste jagamiseks erineva tausta ja kogemustega, isegi kui nad on geograafiliselt hajutatud.
Sellist intellektuaalset risttolmlemist on kirjeldanud Steven Johnson teoses Kust tulevad head ideed: innovatsiooni loodusluguSee risttolmlemine on ka perioodilise ... liikumapanev jõud. Pumbad ja torud konverentsid Houstonis:
Pumps & Pipes on valdkondadeülene innovaatorite võrgustik, mis keskendub probleemide lahendamisele. Keskendume tegevustele, mis võimaldavad konvergentsinnovatsiooni toimumist töötubade, projektide ja ürituste kaudu. Usume, et see lähenemisviis viib märkimisväärsete edusammudeni lennundus-, energeetika- ja meditsiinitööstuses.
Nimi pärineb juhuslik koostöö Kirurg Lazar Greenfieldi ja naftainsener Garman Kimmeli vahel töötati välja filter, mis hoiab ära kopsuemboolia, kuid ei sulge alumist õõnesveeni. See põhines palju suurematel seadmetel, mis takistasid muda sattumist torustikesse. See teadmine oleks kindlasti olnud kirurgile, kes loeks ainult kirurgilist kirjandust või räägiks ainult oma eriala inimestega.
Palju edukamad meditsiiniseadmed arenesid välja tänu laienemisele sügavus teadmistest kopsuemboolide vältimise ja ravimise vahendite kohta. Tegelik Kimray-Greenfieldi filter on küll asendatud, kuid koostöö kontseptsioon inimeste vahel, kellel on sarnased probleemid, aga väga erinevad olukorrad, jääb alles. See on laius teadmistest, mis viivad radikaalsete hüpeteni edasi, ja ma usun, et see on täpselt see, mida Josh Stylman nii kõnekalt kirjeldas.
Nagu Alan Lumsden, üks asutajatest Pumbad ja torud Konverentsi väljendatud in 2022:
Mida me saame üksteiselt õppida? Mis on teise inimese tööriistakastis? Paljud lahendused on juba olemas, kuid mõnikord ei ole meil võimalust nende tööriistakasti sisse näha. Sellest on saanud Pumps & Pipes'i liikumapanev jõud viimase 15 aasta jooksul.
Kui organisatsiooni avatus välisele informatsioonile võimaldab ja soodustab innovatsiooni, siis see lakkab olemast suletud ning tulemuseks on organisatsiooni entroopia vähenemine. Kui tahame, et meditsiinivabaduse liikumine õitseks ja mõjuvõimu suurendaks, peame samuti teadlikke pingutusi tegema oma individuaalse õppimise edendamiseks ja nii õppekava sügavuse laiendamiseks kui ka ... ja oma laiaulatuslikke teadmisi ja kogemusi ning jagada neid teadmisi ja kogemusi teistega. Need tegevused edendavad organisatsiooni kultuuri tervikuna ning maksimeerivad meie individuaalset ja kollektiivset tulemuslikkust.
Kahjuks näevad mõned seda ohuna, kuna on sidusrühmi, kellel on selle vastu isiklik huvi. status quo või ainult ühes võitluse konkreetses aspektis:
Me kõik peame hoiduma oma lühinägelike vaadete eest ja tervitama alternatiivsete tõlgenduste või kontseptsioonide autentset arutelu. Lühidalt öeldes peame jätkama oma organisatsioonikultuuri edendamist ja:
Jätkata konstruktiivset kohanemist muutuva maastikuga, tuginedes meie ühisele ajaloole, põhiväärtustele, eesmärgile ja tulevikule, mida vaadeldakse mitmekesistest vaatenurkadest.
Kui me ei kohane konstruktiivselt tekkivate tingimustega ega tunne ära tekkivaid võimalusi, mida me poleks ehk isegi osanud ette kujutada, riskime keskenduda väikeste lahingute võitmisele, kuid lõpuks kaotame sõja. Peame keskenduma avatusele ja uudishimule, otsima „teise tööriistakastist“, kuid jääma siiski truuks oma ajaloole, põhiväärtustele ja eesmärgile. Selle sihipärase lähenemisega on meil suurim võimalus saavutada tulevik, mida me kõik ette kujutame.
Liituge vestlusega:
Avaldatud all Creative Commons Attribution 4.0 rahvusvaheline litsents
Kordustrükkide puhul palun muutke kanooniline link tagasi algsele. Brownstone'i instituut Artikkel ja autor.
